ROZMOWA
Nowy zarząd rozpoczyna pracę w spółce, której sytuacja finansowa jest relatywnie dobra, jednak z uwagi na zachodzące zmiany rynkowe oraz realizowany program inwestycyjny wymaga stabilizacji w dłuższym okresie. W nadchodzącym roku zdecydujemy o kierunkach rozwoju w kolejnych latach. Planujemy też prowadzić dialog ze stroną społeczną w zakresie zmiany organizacji Grupy – powiedział w wywiadzie dla CIRE.PL prezes zarządu Tauron Polska Energia Remigiusz Nowakowski.
Zmiana zarządu to kolejne istotne wydarzenie w Grupie Tauron w ostatnich tygodniach. Czy pod nowymi sterami Grupę Tauron czekają w najbliższym kolejne zmiany?
Przed Grupą z pewnością wiele wyzwań biznesowych, ponieważ jej otoczenie jest zmienne i musimy reagować na bieżąco. W najbliższym czasie przede wszystkim skupimy się na aktualizacji strategii biznesowej. Jest ona bardzo istotna, szczególnie gdy weźmiemy pod uwagę wymagające otoczenie, m.in. unijną politykę energetyczną i klimatyczną, politykę energetyczną państwa, otoczenie prawne i regulacyjne czy też ceny energii na rynku. Również w ciągu kilku tygodni zamierzamy ogłosić nowy program poprawy efektywności. Będzie on obowiązywać w latach 2016-2018. Skupimy się również na zakończeniu zakupu części zakładu górniczego w Brzeszczach i jej pełnej integracji w ramach segmentu wydobycie, jak również wdrożeniu w kopalni najlepszych praktyk, które funkcjonują już w należących do Grupy Tauron kopalniach Janina i Sobieski.
Zapowiadał Pan też zmiany w organizacji Grupy Tauron. Na czym one miałyby polegać?
Planujemy reformę struktury zarządzania grupą kapitałową. Musimy dopasować ją do strategii i maksymalnie uprościć sposób zarzadzania. Tauron działa dziś w strukturze holdingowej z wieloma zarządami i wielopoziomowym systemem decyzyjnym. Obserwując trendy na rynkach zagranicznych, możemy zauważyć, że firmy energetyczne funkcjonują zwykle jako koncerny z jasno wyodrębnionymi liniami biznesowymi. Zarządzanie odbywa się bezpośrednio w funkcjonalnej linii biznesowej. Priorytetem dla nas powinno być stworzenie takiej struktury, która pozwoli nam szybko i efektywnie podejmować decyzje i je realizować. Tego oczekuje też rynek, proszę zauważyć, że właśnie w takiej formie, tj. obszarów biznesowych – nie zaś spółek, Tauron od lat prezentuje swoje wyniki finansowe. Musimy patrzeć na nasz biznes z perspektywy zadań, nie funkcji i minimalizować byty prawne. Samodzielne struktury formalne powinny pozostać jedynie tam, gdzie jest to konieczne – mam na myśli spółkę dystrybucyjną czy spółki celowe, które pozwalają na finansowanie przedsięwzięć pozabilansowo.
W latach 2006-2008 był Pan wiceprezesem Taurona, a następnie prezesem spółki dystrybucyjnej Grupy. Jak doświadczenie tamtych lat przełoży się na Pana zarządzanie Tauronem?
Współtworzyłem Grupę Tauron w 2006 r. – w ramach realizacji rządowego programu konsolidacji elektroenergetyki, mój podpis jest m.in. pod aktem założycielskim spółki konsolidującej. Do moich zadań należało również wydzielenie OSD w Grupie. Udało nam się przeprowadzić procesy konsolidacyjne, które pozwoliły Tauronowi rozwijać się w kolejnych latach. Znam historie spółek, które tworzą Grupę i jest to bardzo ważna wiedza, która pozwala zrozumieć, dlaczego pewne procesy wyglądają tak a nie inaczej. Znajomość organizacji pozwala także lepiej dobrać narzędzia niezbędne do dalszej unifikacji i standaryzacji organizacji.
Wiele lat związany był Pan z koncernem energetycznym Fortum, pracując na różnych menedżerskich stanowiskach. Czy również te doświadczenia mogą wpłynąć na sposób zarządzania Tauronem?
Bardzo dobrze wspominam swoją pracę w Fortum. Te siedem lat pozwoliło mi dobrze zrozumieć logikę dużego i nowoczesnego międzynarodowego koncernu, który przykłada dużą wagę do efektywności, obniżenia emisji czy też zrównoważonego rozwoju. W Fortum pracowałem m.in. nad projektem rozwoju elektrociepłowni w Zabrzu, który jest obecnie w fazie realizacji. Udowodniliśmy, że można dziś w międzynarodowym biznesie rozwijać wykorzystanie węgla wraz z innymi paliwami do produkcji energii i pogodzić ambitne cele polityki klimatycznej i potrzeby i możliwości lokalnego rynku. Myślę, że na uwagę zasługuje też kultura organizacji w tym koncernie oparta na otwartości i wzajemnym zaufaniu, przy równoczesnej pełnej odpowiedzialności menedżerów za realizowane zadania. Liczę, że również w Grupie Tauron będziemy mogli chwalić się wspólnym dążeniem do realizacji celów i identyfikacją wszystkich pracowników z nimi.
Tauron jest w dobrej kondycji finansowej, mimo trudnego otoczenia rynkowego. Trzeba będzie jednak dużo pracy, aby taką sytuację utrzymać. Ma Pan już pomysł, jak to zrobić?
Nowy zarząd rozpoczyna pracę w spółce, której sytuacja finansowa jest relatywnie dobra, jednak z uwagi na zachodzące zmiany rynkowe oraz realizowany program inwestycyjny wymaga stabilizacji w dłuższym okresie. Aby utrzymać dobrą kondycję spółki, niezbędna jest nowa strategia, weryfikacja wydatków, wdrożenie programu oszczędnościowego. Przed kilkunastoma dniami Tauron podpisał umowy dotyczące nowego programu emisji obligacji z bankami komercyjnymi i Bankiem Gospodarstwa Krajowego. Dzięki temu zyskał dostęp do finansowania na poziomie blisko 6,7 mld zł. Co warte zaznaczenia – dopuszczalny wskaźnik dług netto/EBITDA został ustalony na poziomie 3,5x. To bardzo ważny element stabilnej pozycji finansowej Grupy, ale zdajemy sobie sprawę, że to tylko jeden z czynników decydujących o sukcesie firmy. Przed nami wiele pracy i nie będziemy zwlekać z podejmowaniem decyzji, nawet jeśli będą trudne.
Z pewnością jednym z największych wyzwań dla spółki jest ambitny program inwestycyjny. Czy przewiduje Pan możliwość jego modyfikacji?
Dokładnie przeanalizujemy wszystkie prowadzone i planowane projekty inwestycyjne. Musimy znaleźć optymalną ścieżkę rozwoju, która wpisze się w strategię energetyczną Polski, ale przede wszystkim przyniesie korzyści dla spółki i jej akcjonariuszy w postaci wzrostu wartości. Przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych kluczowym elementem przy ocenie każdego projektu będzie jego efektywność. Priorytety dla Grupy na najbliższe lata zdefiniuje zaktualizowana strategia korporacyjna.
Czy Grupę Tauron czeka dalsza konsolidacja?
To program rządowy i polityka energetyczna kraju wskażą kształt sektora. Powstało Ministerstwo Energii, co jest bardzo dobrym krokiem, bo pozwala na koordynację działań, które do tej pory były rozdzielone w różnych resortach. Pozwoli to także skutecznie realizować politykę energetyczną. Za wcześnie jednak, by mówić o szczegółach konsolidacji, ale z pewnością Grupa Tauron to ważna część polskiego sektora elektroenergetycznego i będziemy realizować zadania spójne z wymogami tej polityki energetycznej.
Objął Pan stanowisko tuż przed nowym rokiem – jaki ma on być dla spółki? Czego powinni się spodziewać klienci, akcjonariusze
Przede wszystkim stabilizacji sytuacji w Grupie. W nadchodzącym roku zdecydujemy o kierunkach rozwoju w kolejnych latach. Planujemy też prowadzić dialog ze stroną społeczną w zakresie zmiany organizacji Grupy. Chcemy położyć szczególny nacisk na odbudowanie zaufania inwestorów do spółki. Tauron, jako spółka z WIG20, jest ważnym ogniwem rynku kapitałowego i tę strategiczną rolę traktujemy jako bardzo ważne zobowiązanie. Będziemy słuchać głosu wszystkich akcjonariuszy – także mniejszościowych, zarówno inwestorów instytucjonalnych, jak indywidualnych.
Remigiusz Nowakowski jest absolwentem Wydziału Zarządzania i Informatyki Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, o specjalności „Zarządzanie Przedsiębiorstwem” oraz absolwentem Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Wrocławskiego, o specjalności „Prawo Handlowe”.
W latach 2006 – 2008 był Członkiem Zarządu i Wiceprezesem Zarządu, Dyrektorem Pionu Rozwoju Taurona oraz Prezesem Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny.
Od 2008 r. związany jest z koncernem energetycznym Fortum, pracując na różnych stanowiskach menedżerskich (aktualnie Dyrektor ds. Optymalizacji Produkcji i Zarządzania Paliwami oraz Prokurent w Fortum Power and Heat Polska, prokurent w spółkach kapitałowych grupy).
W latach 2008 -2012 był odpowiedzialny za rozwój nowych inwestycji w budowę elektrociepłowni Fortum w Polsce, w szczególności poprzez zarządzanie procesem rozwoju inwestycji CHP, uzyskanie pozwoleń administracyjnych, uzyskanie warunków przyłączenia do sieci elektroenergetycznej, sieci gazowej, wybór dostawców głównych urządzeń technologicznych elektrociepłowni.
Od grudnia 2012 r. do sierpnia 2015 r. kierował funkcją biznesową Optymalizacji Produkcji i Zarządzania Paliwami, w Dywizji Heat Fortum w Polsce, odpowiedzialny w szczególności za tworzenie i implementację strategii zaopatrzenia w paliwa Fortum w Polsce, koordynację procesu zakupu paliw, planowania i optymalizacji produkcji energii elektrycznej i ciepła w elektrociepłowniach, tworzenie analiz rynku energii i prognozowanie trendów rynkowych. Od września 2015 r. Head of Production Optimisation, dział Heat Electricity Sales and Solutions.
24 listopada 2015 r. został powołany do składu rady nadzorczej PKN Orlen, a od 8 grudnia tego roku jest Prezesem Zarządu Taurona Polskiej Energii.
Źródło: CIRE.PL
